产物的核心代价不是用户范围

不知从什么时分开始,用户规模成为衡量产品价值的重要因素。尤其显着的是,O2O们的补助和电商们的价格战,都拿资本市场的钱张狂的挥霍着,仅是为了提高用户规模。

用户规模的增加,可拆分为针对新用户的拉新和针对老用户的留存。所以产品的核心价值,是要具备一个健康的、完好闭环的体系,去留住、去效劳好已有老用户。假如是交易类产品,就看老用户的购买频次和客单价;假如是内容类产品,就看老用户的UGC数量和质量。这样才干证明这个产品在健康、合理和有序的运转,能发明本身的价值,有盈利的能力。假如仅仅是通过针对新用户的拉新,来提高用户的规模,是有问题的。让人忧虑的是,现在互联网(包括电商和O2O)的重视点都只在贴钱拉新客,或者拉动忠诚度和复购率很低的用户。

打个比方,产品就像一个蓄水池,首要要有存水的能力,不漏水,这样才干慢慢蓄满整个水池,哪怕进来的水流量小、慢,但多等一些时间也能做到。假如蓄水池漏水,就大大下降存水的功率,乃至底子无法蓄满。这里,进水是拉新,存水是留存,所以很显然后者是首要必备能力。

再打个比方,就像一个分数,盲意图通过拉新扩展规模只能带来分母的增加,效劳好老用户的留存才干提高分子,只有分子和分母协调好,这个数字才干变大。比如现状是2/5,单纯拉新只能把分母从5变成10;疏忽了老用户留存,分子从2仅添加到3,所以3/10仍是小于2/5的,那么拉新就等于是无用功。

所以,一个产品最好的状态,像一个不漏水或漏水很少的蓄水池、像分子分母协调增加的分数、像一个不虚胖但健壮的小伙子。这就要求,有必要重视老用户留存,首要把这件事做好。

当然,提高用户规模本身没错,本文只是强调不重视留存体系是不对的。给两个正面例子:

案例1,京东通过价格战跑马圈地,将用户规模扩展到一定量级,从上游厂商那里拿到更低的价格,用于低价卖给消费者。再结合自建仓储和配送带来的优质用户体验,打形成为国内电商巨擘,在纳斯达克上市。

案例2,滴滴通过前期超强的地推搞定出租车,再张狂的贴钱拉拢用户,构成规模效应,推进用户承受这个新鲜事物、培育使用习惯,也挤掉其他竞对,这时候出行的市场就都是他的了。现在滴滴估值150亿美元。

简略说下解决问题的建议:

KPI不能只定拉新。KPI的作用是团队努力的方向,是运营和产品所有措施的最终落脚点。我了解到很多O2O产品是给新客贴钱的,所以KPI就是看新客数量和新客本钱,那就意味着所有人都在看新人怎么来,但来了今后的事就没人关怀了。还有的状况稍好,KPI有新客也有老客,但在新客上投入的人力和资源比老客多很多,这样也是不行的。 产品和运营合力做老用户留存。这点不同类型的产品措施不同很大,细说就得另开一篇文章的,只能点到为止。比如交易类产品做会员体系,依据累计金额和交易频度等维度划分用户等级,给予相应特权,详细可参考京东;再比如构建用户生命周期,引入和发掘优质用户,通过曝光、互动和特权激励其贡献,再为其做内容输出,终究成为定见首领或大V,参加线下活动,详细可参考知乎。

近几年是移动互联网和O2O在吃人口盈利的时代,很快这个问题就会更加突显。严峻的成果是,一旦用户对你绝望了流失了,再让他们回来使用你信赖你是简直不可能的。

这就好像,你对男/女朋友不满,和他分手,再言归于好就很难了。所以期望我们能注重这个问题。

 

作者@韩叙

来历:微信大众号@运营狗工作日记


产品核心价值也能够分层次去完成,最终方针价值在最上面,那是开始就有的方针,下面是更挨近现代审美的价值,可能更俗气,更接地气,无疑,用户规模就是最下面的,只有最下面的基础打牢了,最上面的核心价值才干被运送出去,毕竟一个核心价值也就是合适一类群体


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