戴成其:一个传统企业电商人的泣血经验谈

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本文由唐狮电商负责人戴成其口述,《出售与市场》杂志冯华魁写的。唐狮电商老总太敢说了,根本将一个传统企业做电商的真实心路历程、以及唐狮电商的核心数据,以及唐狮电商寻求盈利的弯曲过程等都光秃秃的暴露,十分真实。

传统企业为何要进入电商?

一般分为两种:一种是老板太凶猛了,他的战略眼光好,很早就开始布局;一种是被逼的,没方法,线下库存太大了,就上了。

唐狮就是第二种,线下库存压力很大,库房压货一大堆,抱着把淘宝当作下水道的主见。老板要求也不高,每天一两万元十几万元就不错了。

不过,,淘宝秋装有一次大促,单天打破了100万元(那个时分淘宝单天最高销量也就六七十万元),董事长也傻掉了,买蛋糕、香槟给电商团队庆祝,线下也做不到单天100万元,觉得真是个奇观。

那时分就是规模导向,人员资金都大力投入。2010年的双十一,超过了1千万元,2011年超过了2千万元。

不过这几天我们一直在算账,觉得规模化阶段应该完毕了,老板也觉得应该完毕了。老板的主见很简略,当你的库存处理得差不多了今后,他回过来要给你算钱算效益,亏得乌烟瘴气,肯定不行,那就要寻找盈利模式,把你存在的价值找出来。

不算不知道,一算吓一跳

第二个阶段,2012到2013年,我们在找盈利模式。通过前两年的开展,我给我们一个建议,尽量不要花太多的时间去冲规模,要不然后边去调整会十分困难,并且决心更难下,为何呢?

第一个阶段我们做大了,第二个阶段我们要有做小的心思准备。要做盈利,规模就不一定还能坚持这个量。我们简略算一下出售、毛利率、费用率、产销率,这些都是很根本的指标,我们前几年特别注重出售,后边的指标没有细心算,成果本年我们一算,竟然亏了。

我们一个月的出售在2000万元,含税的。费用多是700万元,毛利率可能在40%,那就是800万元,800万元除以1.7,去税后,也就600多万元,减700万元,仍是负数!

其实这不奇怪,只是我们没有算罢了。我跟财务主管讲,你给我看的报表没有任何意义。因为财务上做出来是很好的,按我方才的逻辑核算,我们只有五六百万元的利润,可是,财务主管给我算出来可能有1500万元,这是可以做出来的。

所以我们董事长前几个月很开心,这个月200万元净利润,等到7月份怎么亏200万元?因为我方才的算法就是从运营层面去看的,这个是财务上早晚会体现出来的。

除了利润这个概念,还有一个更大的概念是现金流的问题,比利润率还要难。

现金流我们一算,可能我们每一年要欠供给商1000万元或者1200万元。为何呢?我的营收不行支付我的费用和货款,那我这电商做得真是只剩下美观了。当然,你可以用银行的钱、他人的钱来赚钱,可是,没有融资你能活下去吗?我们背靠博洋集团,有资本还可以,可是,没有传统企业的靠山呢?

所以,第二阶段,我们有必要考虑盈利模式了。

2013年出售增加点在什么当地?不能像曾经2009年是2000万元,2010年是7000万元,2011年是2亿元,本年估计是不到3亿元,下一年增加30%到40%就差不多了,也能够说上不去了。今后假如没有特殊的状况,现在的模式可以坚持30%左右的增加我觉得也是靠谱的,不可能翻番。

这还不行盈利模式的达到。我们现在还在做一个事情,毛利率能不能提高一点?上一年我们的毛利率是31%,本年现已上升到40%左右了,可是可以通知我们,我们公司42%的毛利率,84%的产销率,这两个数字按现在的规模来看,现金流刚好是零,就是刚好我进来的钱全付掉,玩一玩就完毕了,老板是拿不到钱的。

还有一个数据:费用率。

为何我要说规模扩张不要太快,因为费用的增加也对错常快的。举个简略的例子,我们2011年双十一往后,我们都跑去库房搞配送了,其他效劳没跟上,带来很多投诉,天猫上分数跌得乌烟瘴气,所以,人员装备要齐整,不然他的工作不能保证,效劳不能保证,所以这种订单量不均衡所带来的人员本钱怎么测算?其实很难。

现在我们库房有100多号人,1.7万平方米。曾经以做大库房为乐,现在以做小库房为方针;曾经有朋友来了,说你看库房1.7万平方米,现在完全不敢说。

另外一个就是产销率的问题,包括线下,包括供给链整合的问题,这是日后的核心。假设我们下一年做3个亿,悉数投新货,没有库存,怎么投?冬装占40%,那就是1个亿,俄然哪天淘宝跟你说双十一你做不了,那我就去跳楼了。

其实本年我们现已遇到了。上一年我们做到2个亿,也没有考虑到本年增加可能会放缓,今后增加不可能这么快了,本年我们仍是按新货投产,春夏全投下去,成果发现预期增加了一半,货就多了一半。假如是个人公司的话,供给商现已全坐在办公室门口在等着索债了,因为货款付不出。

所以,我建议,一开始做不到快速反响的,可以采纳折中模式,比如说我们抓一头利益,50%投下去,关于我们来说没有任何风险和压力,另外50%等到下一年冬天的时分再去投,适当于期货分批投,也是一种解决方法。

最好的当然是像有些淘品牌产销率可以控制在90%以上,他们自己控制了一些工厂,并且是从小做大的。当我是从100万元、200万元、300万元起步,工厂和我一同生长起来的时分,合作起来是没有问题的。可是我俄然要找一个为1个亿的冬装规模做供给链的工厂的时分,可能中国都找不到这品种型的,很难整,因为他们做不了,整合起来就十分难。

所以我们在2012年和2013年在寻找盈利模式,其实我们在寻找我们这个团队能不能继续干下去,看上去还不错,可是就是鸡肋了,没有价值,我有必要把这个价值发明出来,要不然就挂掉了。

别被京东淘宝带沟里去了

第三个阶段是构建核心竞争力。

我们现在重视两个点:

一个是用户的分类管理以及营销。

我们可能老是会提到CRM,会员体系,在我的了解,会员体系只是用户分类管理与营销里的一个环节、一个东西罢了。我们现在在做的一个事情,就是有必要构建一个体系,可以把每天到你的店肆来的所有用户分进这个体系,并且有相对应不同的营销策略去影响它。

天猫店每天有多少新客进来,有多少老客回来,一周内,新客的重复购买率是怎样的,老客的重复购买率是怎样的……很多店肆现在还没有一个管理规范,全按我们对自己的用户分类进行管理,自己依照自己的逻辑去界说,这就很欠好。

我们一定要做到,每天到店内的所有顾客,有必要给他分到一个分类里边,然后才针对性地做营销活动。不一定是促销活动,至少要分进去,有一部分重要的,要有营销活动。

为何有些淘品牌上个新品,搞个内部促销就爆掉了?就是慢慢养成了这种管理顾客的习惯,有些大店上个新品都没动态,这都是背后运营力的比照。

二是查找,有无决心去做查找。

QQ商城和QQ网购有什么不同,为何不做QQ商城?QQ商城的70%到80%的流量悉数被固化到活动上了,只有10%到20%的流量是在查找里边,那这个网站就完蛋了。QQ网购把70%到80%的流量固化到查找里边,这个网站才有价值。

为何?

因为查找代表了客户对你的记忆力,也代表了主动性,这种流量价值才更高。

查找的专业化团队建设十分十分重要,并且今后每一个品类依照生命周期去抢,在查找旺季降临之前把最好的方位占住了。

怎么占呢?

我们在天猫商城就有个优势。举个例子,天猫商城前三位的豆腐块只需占住了,就在所有查找里边都占前三位,可是在天猫商城里,做查找的竞争不强,不像在淘宝网里的查找竞争这么剧烈,所以说这两块是我们在2014、2015年完全要构成体系的。现在我们在尝试,也请了一些专业的人士给我们在做一些培训。

这个东西真的十分重要。曾经精力都放在淘宝搞活动了,明天搞活动,后天搞活动,天天合作他们,上一年根本上淘宝一个礼拜一次活动,现在我一个月也不去一次了。

自己的运营节奏是最重要的。假如双十一打乱我的运营节奏,我就不做了。因为我们吃过苦头。比如说我们4月份跟了天猫的大促,被它一搞,我之后整个夏日没法做了。

为何呢?我们最终的核心仍是在为顾客发明价值,用户才是最要害的。假如我这个店肆里边节奏十分乱,价格一会高,一会低,一会促销,一会又不做了,顾客的体验对错常差的。我甘愿依照自己的节奏往下走,天猫的活动京东的活动能交叉就交叉;假如冲突很大,就不支撑。

头几天京东的朋友来问我,京东下半年每天要搞满减的活动,下半年可能都是这种活动,你们也跟着搞一下吧。

我说不做行了吧,我们把查找做好就好了,多卖20块钱,一定卖得掉,为何?消费者大部分集中在这,他不会翻很多后边的,比价也没有这种程度,大部分都是在这里边选。查找就是这么凶猛。为何人家比你卖得贵,还比你卖得好,你卖廉价还卖不掉?

这就是我们的核心,知道重点是什么,节奏怎么走。电商是不均衡的开展业态,可是这种不均衡只需有节奏,能控制,就代表了我们摸到了规律,把握了这种业态的核心,我们就有了不被取代的价值。

:出售与市场渠道版11期 口述:唐狮电商负责人 戴成其 冯华魁


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